品牌，不仅是家居制造商与渠道商博弈过程中的有效的武器，也是市场竞争的有力手段。品牌的背后是家居企业价值观与文化体现。

　今天，家居业也面临着红星美凯龙、居然之家、月星、欧亚达等全国性卖场的扩张，从战略角度看，假以时日，他们必将成为全国家具销售的主流渠道，就像以前 消费品行业的K/A卖场和家电业的苏宁国美。最终，传统家居市场和区域性卖场是不会存在的，他们要么消亡要么被全国性卖场所收购，很难有其它道路可走。随 着全国性家居卖场扩张，他们的要价能力也会越来越强，他们同样会重复消费品和家电业所走过的路，向制造商争夺价值链。今年，红星美凯龙已经把软体类战略联 盟的费用提高到1000万，这是一个非常重要的信号，它意味着制造商或者说品牌准入的一个更高门槛。

　　毫无疑问，万亿级的家居消费市场会越来越大，但是否意味着家居制造商会越来越多呢？答案是否定的。渠道的演变，决定了未来家居业的趋势是大者愈大，小者消失。家居业的这杯羹，是分给强者的，绝非见者有份。

　　在制造商与渠道商(家居业确切地说是物业方，但这不存在本质区别)的博弈过程中，制造商唯一有效的武器是品牌，价值链争夺的本质是谁更能理解消费者价值，谁更是消费者利益的代言人。品牌，就具有这样的感召能力，它是与渠道在讨价还价过程中唯一可以使用的筹码。

　市场竞争也是有规律可循的，无论是消费品还是家电，市场竞争的结果就是卖场上剩下的品牌越来越少，家居也会如此。在一个充分竞争的品类市场中，最终会由 两极市场组成，80%的大众市场和20%的超级细分市场，对应的企业则是争夺80%市场的大众型产品企业和争夺20%超级细分市场的专家型产品企业，这个 规律很少有例外。

　　而在大众市场中，最终会 剩下三个左右的品牌，领导品牌在达到35%市场份额左右趋向稳定，并享有行业最高的利润，第二品牌占据更少的份额和更加少的利润，第三品牌则通常被称之为 泥潭型企业，挣扎在生与死的边缘。20%的超级细分市场则由专家型企业组成，他们可能是设计师品牌，可能是满足小众需求的产品，他们利润率尽管丰厚，但他 们的特质是做不大。

　　战略的着眼点应该是以 终为始，而上述市场的格局形成，便是战略的终点。我们只有明了此点，才能为自己的企业制定品牌的战略。你是想在大众市场争夺王者地位，还是要在超级细分市 场赚取利润？这，便是战略的歧路。客观说来，家居业都还有时间，我们的竞争远未到充分的地步，红星美凯龙、居然之家，也远未完成全国的战略布局，这恰恰是 品牌的机会点。

　　家居业现在所谓的“渠道品 牌”言者，也只是品牌发展中的一瞬，这个时间不会长，它只说明了渠道的红利期。不以用户、消费者为导向的企业，最终都将会被渠道所抛弃。在互联网时代，用 户价值比以往体现地更为重要，它真正决定了一个品牌的未来。用户、消费者价值是互联网时代的精髓，品牌大可不必为自己设限，固定于某一品类的争夺。在新的 时代，家居业每一个品类几乎都可以重新定义，而未来的霸主，则一定是谦卑地倾听消费者心声，顺应时代变迁的企业。

　　而美国的所谓去品牌化、去LOGO化运动，那本质也是消费者越来越挑剔的表现，它根本的原因是消费者已经不再为品牌商所左右，而已经积极参与到品牌的建设中来，这就是品牌的2.0时代。

　　但无论是现在还是未来，品牌都将是制造商对抗渠道的集约贸易力量或是感召消费者的唯一武器，品牌的背后是价值观与文化，甚至信仰，它将是拉取消费者货币选票和获得持续发展的最重要元素，是企业的魂。

　　作者简介：

    俞雷，中国知名的营销专家、财经作家和职业经理人，十年外企生涯和十年民企生涯，曾任职于世界500强的玛氏中国、欧莱雅中国。前喜临门股份副总裁，并于2013年荣获中国杰出经理人十杰。